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第一点，专注
同样是互联网创业，王小川前几天跟我说，他比百度晚了五年才做搜索。爱奇艺是做视频的，真的比同行晚了五年起步，但是为什么还能做到现在这个状态？其中一个重要原因就是专注。
在中国，早在05年时就开始有大批网站开始做视频，王微的土豆比YouTube上线更早，但YouTube做了很短时间，就16亿美金卖给了Google，把全世界对视频的关注提高了一个等级。
我是在09年才开始筹备爱奇艺，当时我自己观察，并记录下的视频网站就超过了50家，但现在被关注的视频网 站仅剩下5家大的，合计不会超过10家。这就是市场化必然要经过的一个阶段，就是先加法，大家一哄而上，玩家很多之后，再靠市场竞争来淘汰，最后剩下非常 优秀的几家。坦白说现在视频网站还没有到成熟的阶段，也就是说市场的集中度还不够高，市场的玩家还需要继续的残杀下去，但时间上不用再经历五年、八年那么 长了。
09年底，我们对整个市场做了分析，既然比其它家晚了五年时间，如果不把自己的资源、精力放在专注在某一点上，要超越几乎是不可能的。谁都明白专注，可专注在哪一块？这个问题就很有技巧。
赶在视频行业急需转型的风口
中国的视频网站从04年开始筹备，05年大批网站出现，大家无非都是学习YouTube。所谓的UGC的商 业模式，就是用户制造内容上传。但是，这个市场在变化，大家以为UGC制作的内容成本很低，不用花高的代价去买电影、电视剧等内容。但是，后来发现，这世 界特公平，便宜货就不可能得到高回报。到2009年上半年的时候，在这个行业中的少部分人已经意识到，UGC对于视频行业的确存在价值，但绝对不会成为市 场的主导价值，一定是个补充，就像金字塔一样，它的耀眼之处是在这个尖，不是在“底座”。而UGC是视频行业未来价值的这个“座”，不是这个尖。这个尖是 什么？
09年上半年的时候，少量的懂视频的专业人士非常清晰的看到一点。什么是视频的专业人士？张艺谋、冯小刚 是，“二王”老板是，中央电视台是，浙江卫视是......他们是金字塔尖构成的核心，他们能构成视频行业未来的核心价值。到09年上半年,尽管少部分人 已经明白这个道理，但是大家还很难一时扭转自己的商业模式，特别是一部分网站做盗版做成习惯了，他们无法扔掉盗版这块利益，无法开拓一个新的商业模式，他 们有包袱。所以，这是一个市场的新机会。
专注于最吸引眼球的内容，用做电视的商业模式
所以，我们做爱奇艺之初，这个商业模式特别简单，就是买专业内容，当时我们规划的专业内容是四大类：电影、 电视剧、节目、纪录片。后来发现是有偏差的，我们发现纪录片是我们这群人喜欢的，但并不是大众喜欢的，大众喜欢的还有一项没纳入进来，比如动漫。后来四大 类做了调整，变成了电视剧、电视节目、动漫、电影。但是这种小的失误无关大局，我们只需要确认一点，专注于最吸引眼球的内容。
那么我们就要放弃UGC，彻底放弃盗版，等于放弃了向用户收费的商业模式，因为在中国，市场上盗版盛行，支 付非常复杂。我们决定只做跟电视台一样的商业模式。有些人就叫板了，说你是一个新媒体，互联网是有互动性的，你为什么做一个电视台的商业模式呢？也就是买 内容然后去免费播出，贴广告。
我们不解释，因为这也不是我们长期会沿用的商业模式，只是那个时刻我们要切入这个行业，而且最重要的，视频 跟电视最大的不同是，电视一个频道24小时是顺序播出的，叫“双规”，规定的时间、规定的地点看，规定的地点是指在电视机屏幕上看。但视频是VOD的，根 据点播给你放你要看的内容，这已经从被动加入了互动性的点播，虽然点播只用到很浅很浅的一点，但已经发生了商业模式的质变。我们不只会有这一种简单的商业 模式，以后会逐渐丰富、壮大起来，但目前，专注是特别重要的。
现在说起来当然很好理解了，在09年底、10年初的时候，做这种判断是需要很大勇气的。当时做贴片广告，不 像现在占有这么大市场份额。09年全行业广告收入我估计也就几个亿人民币，投资规模一年至少一二十亿美金，所以这种收入的杯水车薪跟投入比起来，和为了自 己的发展夸大自己的价值，从市场拿到很好的收入，形成了很有意思的对照。
但是，即使是几亿人民币的市场份额，绝大部分都集中在UGC上，集中在利用互联网UGC、互动性，给用户做 各种各样的互动式的营销活动上，比如一款快销品做个什么营销活动，你拍点儿视频传到上面，这种非常复杂的互动式营销构成了这个市场的主体，我们认为这是不 对的，我们应该向电视学习，客户应该看重的是我们贴片广告的价值，虽然贴片广告的市场份额特别低，但坚信这一点，专注于这一点。
其实这个市场还是挺公平的，把所有的精力、金钱、人力放到这上面的时候，你就会发现你的力量要比你的同业， 甚至比你早诞生五年的同业更有优势，你可以拿有限的资金买更好的内容，你会发现自己的资金是同业的两倍，这就需要有赌的精神。爱奇艺前两三年基本没干别的 事儿，基本都在干这一件事。
专注对用户体验上的硬件投入
还有一些细节的专注，比如说爱奇艺上线以后，一年之内，电视剧、电影这些视频下面是不能评论的，知道为什么 吗？大家说互联网需要评论啊，但我们人民币不够，没精力做这件事。用户体验的三大要点是什么？流畅、清晰、界面友好，那我们把所有的人力资金投入到这个方 向，去买更多的带宽、买服务器，集中做这三点，没有人力去做互动。但是这点你放弃了没关系，对视频作评论在这个行业已经存在四五年了，晚做五六个月、一年 都不会影响你的成败，但刚才那三个要点你做不了你的市场份额就丢了，你丢了五个月用十五个月也追不回来。而且，你投入80%可能回报10%，你投入到 85%的时候你的回报就会到90%，就看你敢不敢赌这一点。
回过头去说，当然容易，在我年轻时第一次创业就有这种胆量赌却不是特别容易。
创业是很公平的一件事
创业是很公平的一件事，大公司做创业者做的事情其实并没有优势，而你做第二轮、第三轮创业的时候会有很多经 验教训，但你发现知道的东西多了，胆量反而小了，很多事情不敢做，你会丧失很多机会，这个世界对你还是公平的，所以关于“界面友好”这件事特别有意思。视 频行业比较特殊，创业者大部分是第二轮创业，或者是在大公司打工多年的人再创业。这件事有一个问题，就是他们的思维惯性把他们的脑袋影响了，实际上起到了 很大的负面影响。来你这个视频网站，用户最理想的是所想即所得，点一下就是我想看到的视频，在这种情况下人均观看视频时长越长越好，成本越小越好。所以， 用户理念就是让用户看到自己想看到的视频路径最短，点击最少，这是最好的。这跟原来做图文的网站在这点上是完全不同的思路。所以这是很公平的，你原来的想 法和经验与出发点，到这儿是错的。
第二点，韬光养晦
视频行业竞争极高，高到全世界最聪明的人士，很大一部分比例集中在互联网行业，视频行业同样。所以，会有一天各种各样的噪声或者浮躁都集中于此。
大家回想一下，09年底、10、11、12年，视频行业有多少场官司？有多少场口水战？法则一：不抢独家，懂得忍，躲
爱奇艺当时身不由己被卷进去太多的漩涡，但我们的策略一直就是韬光养晦，不管谁打你，谁跟你抢这单子，你都 是生意人，你要想清楚你干的这件事对自己有利没利，损人又不利已的事儿不干，那些要面子、要名声，但对自己业务没好处的事儿不干，忍、躲。一直到去年年 底，我们都一直坚守这个规则，现在看来是有效了，是因为我们当时的策略就是不抢独家，因为你抢独家就得维权，不得不打官司，那我们就能躲就躲。
但世界在变化，到一定程度的时候策略要变，变成什么样？也不是穷兵黩武的跟人没完没了的打仗，那你就得根据具体情况具体分析。
法则二：竞争对手出现失误时，你有没有本事抓住机会？
我想说的重点还是在韬光养晦，把自己的真实实力建设好，然后等什么？不是等你聚集反击的能力，而是等竞争对手犯错误的时候。如果是一个规模很大的行业，你想从后面超越前面，机会还真不是你自己创造的，而是竞争对手创造的。
竞争对手出现了失误你能不能拿到机会？这是你的本事。对于爱奇艺和视频行业来讲，太多的企业，曾经在这个行 业里领先过，原来这个行业力排名最高的，依序是56、土豆、优酷。56为什么落伍？对违规内容重视程度不高，被关了一个月，关一个月在视频行业里基本这企 业就完蛋了，56能到现在这个位置已经很不错了。所以，土豆变成了第一。
08年奥运会结束之后金融风暴，视频全行业非常非常吃紧，融不到资，带宽成本成了巨大的问题，各个企业都要投资收缩，这时你收缩什么样的投资很关键。我自己认为，至少优酷有一点没有收缩，就是在带宽上，所以一下就冲到了全行业第一。
我也失去过一次机会，两年多以前的时候，酷6的市场份额迅速削减的时候，本来我以为我们是有机会的，但发现 自己没准备好，韬光用晦这个词没用好，基础不够。丢掉的市场份额其实爱奇艺只拿到一点很少，更多的市场份额被优酷拿走了，这就是因为你没准备好，竞争对手 给你机会的时候你没抓住。所以，韬光养晦非常重要，自己没实力的时候就不要去争斗，做好自己的基本功。
去年，爱奇艺得到了一个巨大的机会，所以今年上半年才有《来自星星的你》，才有湖南的五档节目，包括现在正播的《爸爸去哪儿》才有众多的好节目买下来，而且是独家播放，你发展到今天你想超越，就靠竞争对手，因为收缩不愿意花钱买内容，好！我的机会来了，我就要出手买内容。
第三，选人
在座创业的可能以后会遇到人才选择、人才培养的问题。创业公司，特别是创始人第一次创业的时候，什么样的人 最好？真的不是这个行业和全社会最聪明的人最好最优秀的。首先，智商差不多就行；其次，对你要忠诚、信任。但是，这个人不能傻、不能弱智。这些对第一次创 业的人是特别最重要的。
更开放的心态和更灵活的制度
你的目标不可能局限于小康，你可能要不断的进步，你企业进步了还要提升到另一个档次，不停的攀比。所以马上 面临一个问题，如何对待团队里的老人？他们一定发展有瓶颈，至少其中的大部分人发展有瓶颈。这时候，从开始就要跟你的这些合作者说好了，大家应该有一个良 好的心态，如果你跟不上这个行业的发展，大家要保持好良好的心态，有两种选择：一种是离开，第二是把你的职能缩减到一个你胜任的位置，因为创业企业初期的 时候一个人顶好一个人用，他占到的职能是很多很多的，但是企业规模越来越大，你干的业务范围会越来越窄，做减法是一定的，但极少数人的职权会越来越大，大 部分人负责的职权会越来越小，这时候要保持良好心态，让更优秀的人进入你的企业，并且把你的企业构建成开放的文化。
其实爱奇艺这方面的挑战非常大，主要是我们跨两个行业：一个是互联网、一个是电视行业。我有时候很得意，在 谈判的时候，几次发现我们公司一起参会的人中只有我一个不是电视行业出身的，这在视频行业是非常难得的。我们刚刚创业开高管开会的时候，大家开玩笑说我们 都不在一个频道上说话，这个人说一大堆，那个人说一大堆，最后就吵起来了，最后发现根本就不在一个话题上，这由于因为思维方式完全不同。光考勤这块，你问 问哪个电视台的人要打卡？除了行政这些部门，业务人员基本没有按坐班计考勤的。但互联网公司考勤是必要的，虽然有一定的弹性。
当然这是初期，解决矛盾的方式就是开放的心态，制度更灵活，针对电视这帮人你就要制定不同的考勤制度和奖励 制度。总之，公司的文化和开放性是要建设起来的。其实一样，不同行业后面的人进和老人之间的关系要处理好，要构成一个机制，老人要发挥你的价值，一部分人 跟随你到最后的成功，另外公司机制要允许新的优秀的人进入，让公司保持良好的文化，使大家和谐共处。
第四，顺势而为，市场前瞻性眼光和胆量
你需要一定程度的超前意识。“台风口上的猪都能飞起来”，我看很多洋人也都引用到这句话了。但是，我们要有 提前意识，为了提前要放弃一些事情。比如，2010年的时候我们决定做移动端，现在已经成熟了，一个IOS、一个安卓，但当时可不是这样，IOS的 iPhone、ipad五千多一部，安卓版本当时还很低，还有很多，诺基亚、微软、Linux等等，最后我们做了一个决定，只开发IOS和安卓，现在发现 完全正确。所以，你要有这种胆量和眼光往前看，看一年、两年之后的市场。
再比如说，智能电视有Linux操作系统，而且告诉大家现在绝大部分的智能电视还是用Linux操作系统，但去年我们决定非安卓的智能电视操作系统我们不做，虽然我们丢几百万台市场也不要紧。
再比如说，大家可能看到一个新闻，上周公布我们做盗墓笔记网剧，12集，一集500万，全投资6000万。 为什么敢这么做？是因为我们看到了未来，以今年12集电视剧6000万的投入百分之百挣不回来，亏的一塌糊涂，但是我们今年投资明年出品，但以现在的市场 增速明年打平没问题。
再比如说高晓松，优酷培养了高晓松这个没问题，但为什么爱奇艺敢签高晓松做《晓松奇谈》签了三年？这个金额 一般的商业规则我也没法说具体得数，确实不小，今年可能要亏，明年百分之百不亏，后年三年下来一定会赚钱，为什么？你要有提前量。地产行业上升期的时候， 你攥着地，开发越慢越赚钱。视频行业也一样，前几年一部电视剧几百万，今年一部电视剧能卖八千万，就是在我们平台上产生的广告收入。我说的都是顶级的啊， 不是说每部剧都这么赚钱。所以，要从长远角度看，要有提前量来看。我觉得我们能签下高晓松是非常好的，我们持着开放的心态，正好他的约到期了，我们就谈 呗，就是平静的一个商人心态，你自己赚钱就干，不挣钱就不干，就是以平静的心态来处理这种问题。但是，这种平静心态一定要有提前量，要看清楚这个方向。
问答环节：
问：爱奇艺陆续签约多家制作公司，是要转型成制作企业？
视频网站本身像电视台一样，它就是一个平台，本身就是渠道价值。但这个世界是公平的，如果你作为纯渠道，没 有一定的制作能力的话，对于企业来说就很发展。所以，爱奇艺过去四五年就专注做一个平台，但从今年开始要有部分制作能力，但这个制作能力不是转型成一个制 作公司，不是，我们非常清楚我们的价值还是在于平台。所以，我们跟他们签约是我们把我们的用户需要什么告诉他们，然后他们把这些需求满足好。
问：企业要长期发展，最难的是是什么？
我觉得企业中长期发展主要还是靠人，解决人不断的更新换代的问题，毕竟，一家企业让大家都能心情舒畅是特别 难的一件事。我们跟这些合作伙伴非常坦诚，遇到这种难题的时候我们就会跟他说，只要你做一件你想干的事，一辈子待在这儿都没问题，但别挡其它人的路。如果 你实在想不清楚，六个月之后你还是会觉得难受，那么你离开是没问题的。
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